王晓红和国美至今携手十多载。回想过往来路，一直以来充实而又快速的工作节奏让她有种“一生基本在这里”的感觉。这个骨子里流淌着国美基因的“老国美人”，对自己最大的期许，是希望内心一直保有激情、梦想的年轻状态，面对瞬息的环境变迁、行业轮转和企业迭代，既有广阔心境沉得住气，亦能欣然拥抱新事物的层见叠出，学之、用之、引之。
1992 年，。两年后，抱着出去闯一闯、看一看的心态，她下海到一家当时北京颇有名气的港资房地产公司。后来随着公司业务的扩大，她从法务转到了人力资源，并被送往香港接受培训，在那里学习到了专业、系统的人力资源管理理念和方法论。到2002 年，王晓红以人力资源经理的身份加入了鹏润（国美）集团。半年后，她跟随领导一起转到了当时正在向家电零售行业巨头快速成长、靠拢的国美电器。
王晓红加入之时，国美电器已经颇具规模，同时保持着高速扩张的步伐，连锁店网络在全国各地迅速铺开。那个时候王晓红作为国美电器的人力资源负责人，和业务团队一道前往各个城市开疆辟土、招兵买马。
当时在王晓红和同事中间流行着一种说法，叫“异地度周末”，“一到星期五拉上行李箱就走，满世界去招聘。”跟随着各地门店的相继成立，在一两年内她和团队走遍了除西藏之外所有省份的一二线城市。每当公司决定在一个城市开设门店，在完成前期市场开发等相关工作之后就到了人力资源在当地招人、组建团队的阶段。据王晓红回忆，一般他们会提前三个月在当地报纸等媒体上密集刊登招聘广告， 并将所有候选人面试集中安排在当地一家酒店进行。“那个时候我们要在三四天内大量面试，上到总经理下到营业员，招齐一个门店至少六七十人规模的运营团队。”王晓红也见证了国美品牌在各地的号召力， 她仍然记得当初在哈尔滨招募时，候选人站满整个酒店会议室的火爆情景。在王晓红的回忆中，那段时间虽然辛苦，但和企业共成长、和团队共奋斗的经历着实带给她满满的成就感和充实感。
可能是王晓红性格中的韧性和干劲，让她和带有强烈“鹰、狼” 文化底色的国美之间，更有了惺惺相惜的默契。王晓红介绍，在国美，鹰是图腾，狼是文化。“鹰代表着锐利灵敏、高瞻远瞩，我们在变革中强调鹰的断喙重生，这代表着企业自我革命的决心。狼性则代表我们对团队精神和始终保持奋斗创新的坚持，为团队注入铁血的执行力。”她对这种文化深以为意：“家电零售行业一直是高度竞争的行业，业务模式很容易学，而且现在互联网的环境下大家的注意力转移很快，你要想在行业中生存下来甚至脱颖而出，就必须比竞争对手变化更快、比他们更拼。”
而在人生这个课题上，她也认为努力和拼搏一直以来都是生命不变的主题。“我在面试中常和候选人聊起国美的文化，我会问他们一个问题：你要先考虑自己到底想不想成，是不是想跟一家能做成的企业去发展，还是企业成功与否与你无关，你只要工作舒服、拿一份工资就满足了……现在的年轻人选择变化非常快，但我觉得对于职业成长来说初期的朝三暮四、频繁变动并不利于知识、经验的沉淀， 没有对业务、对行业的沉淀就没有厚积薄发。之前互联网行业有句话是‘站在风口上猪也能飞起来’， 但风口总会过去，等过去的时候落下来，猪还是猪， 没有变成雄鹰；与其到处找风口以渺小的概率赌自己赢，不如先让自己学会飞翔的能力，到时候风一来就能一飞冲天。”
2017 年，国美成立30 周年。据王晓红介绍， 由于行业和企业特性，国美在人力资源管理上采取集中化的强管控策略，其中一线运营标准化和绩效文化是这家家电零售行业巨头在早期管理上确立的最鲜明的两个特色。
“国美从传统零售行业发展起来，这个行业在过往一直是高度劳动密集型的，我们在最高峰时有十万名员工，管理半径之宽、管理层级之复杂可想而知。” 而保证这个庞大的团队始终步调一致同时具备快速反应能力的秘密，就在于国美的“八大本”――公司运营管理手册，里面的制度和准则细致到门店营业员操作和项目实施的每一个行动步骤上。“国美的管理者在很早就设立了这样一套详细的运营标准和规范，员工到一个岗位上便有章可循，能够在最短时间内成长起来；同时通过门店中诸如开业、促销等不同项目的开展，快速锤炼当地的运营团队。这是早期国美获得巨大成功的一个重要因素。”
同时，国美是一家强绩效导向的公司，形成了体系化的激励机制。“我们设计绩效考核的方法和逻辑就是促使大家跑起来，形成良性的、正面导向的竞争文化。例如我们设置各种排名奖、超利润超销售分享等等机制，最大程度激发员工潜能和热情。这保证了国美能在激烈的外部竞争中立于不败之地。”
曾有一位国美高管将国美整个企业比喻成人体， 其中王晓红所在的行政体系是人体的心脏，承担着供血的功能，为企业输送和培养人才、引领公司文化。在王晓红看来，人力资源团队在国美过往30 年不断向前迭代、革新的过程中已经证明了自己的价值。“考验人力资源最核心的指标是什么，无外乎在面临挑战、遭遇困难的时候，公司的机制、文化、团队没有散，还在继续前进，还有什么比这个更能够证明HR 的价值呢？”
但她也坦言，当前国美正面临很大的转型压力， 人力资源的管理和实践也在很大程度上发生着颠覆性的变革。她举了一个转变最为明显的例子。“传统人力资源讲求以岗定人、人岗匹配，定岗、定编、定责之后才去寻找匹配的人选，但互联网已经颠覆了这种概念，它更多要求我们从人出发，以人的能力和创造的价值界定职责的边界……”这样的变化和转型还有很多。但对于这些变化，阅历丰富的王晓红倒看得很理智和谨慎。“在新零售时代，国美正在打造以供应链为核心竞争力的集互联网、物联网、务联网于一体的新零售生态体。以此战略为导向， 我们目前正在逐步开展线上和线下的强整合。互联网强调网状化的管理，而在线下，由于传统零售行业是强管控型的，两者之间的融合其实存在着很大的文化碰撞。”
王晓红目前还兼任了国美互联网生态（分享）科技公司的首席人力资源官，她对这个角色的定位，就是帮助已经形成两千多人规模的互联网团队顺利完成这种团队融合和文化衔接。
王晓红和她的团队曾引进了一家咨询公司的测评，评估公司的变革基因，他们意外地发现国美一直以来都有强大的创新基因。这个结果虽是意料之外，但细想国美的发展轨迹以及行业的特征也完全在情理之中。
王晓红在采访中反复提及的国美正面临的转型， 在她眼中是一次庞杂的“旧城改造”工程。“不同于迅速崛起的新兴行业企业，它们是新城建设，在这些年迅速崛起；国美面临的是旧城改造，过程中可能遇到一系列的问题和矛盾，比如老城区的问题， 文物保护的问题等等。”
2017 年11 月28 日，国美集团在北京发布了全新的“家• 生活”战略，表示国美将从过去1.4 万亿的家电赛道扩宽至10 万亿的“家• 生活”赛道，从单一电器经营为主扩展到围绕“家• 生活”的产品+ 服务整体解决方案提供商，将全面构建起“家电+ 家装+ 家居+ 家服务+ 家金融”五位一体的“家• 生活” 全价值链运营平台。
在王晓红看来，集团战略转型体现在人力资源上首当其冲的是人才储备。“未来人才招聘和搜寻是我们的重点工作之一。比如过去我们是没有家居、家装方面的人员的，随着公司的业务转型，肯定要储备这类人员；又例如线下门店转型，从原来标准化设置转变成体验式场景，这其中就有很大的设计类人才的需求。”
但更重要的，王晓红认为，还是机制的整合以及文化的变革和融入。“业务转型带来底层业务流程的重新改造，这不光涉及到系统和技术的整合，还有很多政策的调整。例如我们现在将线上和线下打造成了一体化平台，相应地，相关人员的绩效、激励体系如何设计必然是我们需要思考的地方。”
作为人力资源管理者，王晓红自己也在经历着“痛苦”的转型。“比如说，我们开年会的时候要上台进行工作汇报，阐述公司战略之下人力资源的策略，这样的展示一般都会比较严肃和程序化；但我到互联网团队那里讲这些东西就要换个风格，前半部分会先聊一些现在年轻人喜欢的诸如星座、血型的东西， 也会聊过去一年有多少同学脱单了、同龄的小朋友又有多少……刚开始的我完全找不到感觉，同事还笑话我，说我这部分讲得特别怪，后面讲到政策的时候气场就出来了……”
变化带来巨大压力，但她更乐见于将这种压力转化为学习的动力，平时她也总是对一切新鲜事物保持开放心态。“当我们的目标客户群变成90 后、00 后，总不能靠我们这帮60 后、70 后自己就能想明白嘛。”她笑着打趣说道。
来源：《HR Value》No.43
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